净水机这个行业，在缓慢生长中，被逼催生了很多销售模式，有的是正道，有的是邪路。但迄今为止，还没有一条路铺满了鲜花和掌声。最近2、3年，净水机租赁，或者说“卖服务”作为一个新的模式又兴起了。这到底是不是一个好模式呢？我认为不是。

可能马上有人要反驳我说：以色列、韩国的净水机主要以租赁为主。国内“北东研、南浩泽”也以这一类模式成功快速扩张，异军突起，大有盖过美的、沁园之势。美的前总经理曹刚先生最近也联手艾波特欣然“卖服务”，难道这还不够证明“卖服务”模式的成功和魅力吗？

且慢定论。任何一种模式的成与不成，都应建立在市场需求和自己的优势基础之上，市场的竞争归根结底是对消费者心智的争夺。经过仔细的分析，我得出一个结论：净水机“卖服务”，在中国火不了。

我们从几个方面来解析。

首先，看国情。

这里所谓国情，指的是中国人特有的消费心理或者消费习惯。按常理来说，服务本身也是一种产品，也有其价值，因此当然也能成为一种商品。在欧美，买一台电视并不贵，但如果要请人安装电视机，那安装费就比电视机还贵。到饭店去吃饭，除了付饭钱，还要付15%左右的服务费。IBM从卖小型机转型为“蓝色特快”企业网络系统服务，一举成功。在人家国家，服务就是商品，顾客若有需要，那就心甘情愿地掏钱。

但是很不幸，在中国，我们的民族秉性和消费传统中，却存在着一个轻视服务的基因。国人从来没把别人的劳动付出当成有价值的商品，认为顾客是上帝，因此免费服务是销售中的赠品。重视有形的硬件商品，轻视无形的软件商品，这就是我们的国情。买一袋米得给送上楼，买空调要包安装，买汽车得帮上牌照，买净水机，当然要送货上门免费安装。我做了十多年的电脑行业，为学校提供信息化系统集成。几乎所有的校长，让他花几十万装备一个电脑教室没问题，花几百万做一套校园网络没问题，电脑配置要好的，服务器、交换机要性能高的，但是，要他再花几万块钱配软件就很费劲了，再要他每台电脑一年花几十块钱，由专业公司来提供专业的维护，那就更难了。家庭装修也是如此，墙上贴高档石材、买名牌家具、购家庭影院系统，这些都舍得花钱，但装出来的品味却不怎么样，为什么？因为谁也舍不得多花点钱请个好设计师好好设计一下，宁可把钱花在硬材料上，即使效果不上档次也在所不惜。

正因为如此，迄今为止，除了金融、建筑设计等专业领域，中国还没有哪个以服务为商品的行业能持续发展，倒是有不少悄然消亡。净菜，曾经在二十年前流行过一段时间，现在已不见踪影；还有家政、房屋买卖中介、室内空气检测、家电维修保养，甚至包括我们的近亲——桶装水，等等，无一不是未壮先衰。究其原因，根子就在于中国人不愿意为服务买单，正因为如此，只有中国才有零团费旅行，才有倒贴式拆迁公司，才有收泔水要向饭店付费这些在其他国家不可思议的怪象。

结论：中国没有净水机“卖服务”的土壤。

其次，看需求。

想买净水机的消费者，需要的是什么？是好水。

想买净水机“服务”的消费者，需要的是什么？还是好水。

净水机从卖机器变成“卖服务”后，唯一的好处是，顾客不用一次性掏几千元钱了，变成了每年掏一千元左右，而这，对于顾客来说又有什么吸引力呢？

所以，“卖服务”的模式，如果解决不了快速让消费者信服并快速买单，就不可能引爆社会需求，最多只能吸引一小批对信息不掌握、对价格敏感却又不会算帐的客户，而绝对不可能借此形成大市场。

在目前国内“卖服务”的几个企业中，相对而言，浩泽的模式要好一些，因为其客户群体明确、产品设计符合销售模式、削低了经销技术门槛。浩泽自建技术服务网络，把卖净水机变成了卖净水，隐去了销售过程中对净水技术知识的过分依赖，直接导致了只要能跑业务的人都能来经销。所以，从这个角度看，浩泽的模式与其说是满足了终端消费者的需求，勿宁说是满足了不专业的经销商的需求，这种需求当然也是销售的一个环节，但却与最终的市场无关.而且不能忽略浩泽的两点,第一,持续的引进多轮风投稀释股权,一直在烧钱,二是锁定的是对价格不敏感的商用群体。

结论：顾客需要的是“好水”而不是“服务”，从“好水”转化到“服务”没有必然的路径，“卖服务”也没有解决卖净水机难的实质问题。

第三，看赢利

任何一种模式，想要健康持续发展，必须看是否能持续赢利。以立式商务机租赁为例来分析，假设以5年为期，第一年装出10万台(这个数字放得已经很大了!)，以后每年增长10万台，不计算机器折旧来计算。见下表：

在第一张表中，装机以每年10万台的速度递增，制造成本按1000元/台计，滤芯按每年更换6支PP、2支活性炭、1支RO膜，均按材料直接成本价计算。服务成本按每年3次上门、每次人工及交通成本30元计，机器损耗是指恶意欠费或者机器完全损坏，按年保有量的3%计，营销成本按每台150元计，包括了营销人员的工资、差旅费、广告宣传等费用，管理成本按每台20元计，财务成本是指占用资金的利息成本，按总支出的1/4、年息8%计，所收服务费按厂、商7：3计。如果上述成本估计大致出入不大的话，从上表可以看出，到第五年时，即使年装机量已达到50万台，总的保有量达到150万台机器时，厂家仍然累计亏损2.1亿元。

再来分析一下一个城市的经销商的成本。

我们也以5年为一个周期，第一年装出1000台机器，第二年开始每年增加1000台，到第五年能够保有15000台机器。这是一个销售成功的代理商，由于机器成本、滤芯成本、服务成本均由厂家承担了，所以他只要做好销售，只有管理成本和销售成本。我们把销售成本设为400元/台（包含工资、提成、公关），管理成本设为50元/台（包含房租、办公、水电、交通运输等,显然是低估的），可以看出，到第三年开始赢利，第五年能赢利229万元。但赢利的基础是装机量，是否每个代理商都具备每年多装1000台机器的增长速度，要打一个大大的问号。而如果达不到一定的装机量,则代理商会一直亏损,永远没有出头之日!

再从顾客的角度来分析一下成本：

服务模式说服顾客的主要理由是：比桶装水便宜。的确，与桶装水比，净水机是便宜的。但与直接购买净水机相比，“卖服务”还便宜吗？

购买一台立式商务净水机，大概也就是2000-3000元左右。做“卖服务”模式，按照每天3元钱的标准，一年收费就要1095元，以五年为期计算，购买机器五年顾客共付费3200-4200元（每年滤芯更换按300元计，4年），而“卖服务”模式下顾客需付费5475元，多付30%。这还没有算机器售价下降、优惠促销、滤芯更换价格下调等因素。

结论：净水机“卖服务”模式对于厂家和顾客来讲都是不经济的，仅对外行的经销商有吸引力。而这也正是市场现实的写照：少数厂家推行这种模式，顾客并不领情，只有初入行业的代理商趋之若鹜。

采用这一模式的企业，在实际操作过程中必然存在大量资金需求，会对上游供应商压价、拖欠货款，以降低成本、减轻资金压力。而压价的结果，可能造成净水机品质下降，又给后期服务和业务的顺畅开展带来极大负面影响和更大的服务成本，进入恶性循环。

第四，看风险

套用下SWOT分析吧，看看净水机“卖服务”模式的“威胁”是什么？

威胁一：顾客诚信风险。从法律上讲，顾客并没有义务一定要一直购买你的净水服务，公司也没有足够的手段确保其持续履约。顾客有多种可能中止服务。一旦顾客中止购买服务，而这时如果成本尚未收回，那就亏大了。

威胁二：同业竞争。同样的做“卖服务”的其他企业，完全可以以稍低些的价格争取到已经装了机器的顾客。同样的净水机，同样的模式，除了价格好像也很难形成难以模仿的竞争力。好吧，你每天收3元，他给你每天收2.5元，第二年顾客还会继续用你的机器吗？如果要争取这个顾客，唯一的办法好像也只有跟进降价，这样，有朝一日难免跌入恶性低价竞争的泥沼。

威胁三：同行异业竞争。随着净水机市场的增长，“卖服务”和“卖净水机”必定会成为一个行业内两种竞争模式。帐上面已经算过了，卖净水机的商家告诉顾客：机器价格实际很便宜，而且滤芯更换的成本也没那么高，服务我保证，那顾客会不会就买了他的机器而不再“买服务”呢？

威胁四：人工成本上涨。服务是依赖人工完成的，就像桶装水和快餐业，依靠大量廉价苏力才能生存。但是，中国的人工成本大幅度上涨是正在进行时，净水机“卖服务”的模式，在不久的将来是否还能负担得起人工成本是个大问题。

还有很多方面可以分析这一模式。细数服务业，要么是非常专业的领域（如会计事务所、建筑、设计等），要么是有政策门槛的领域（如金融），要么是需要大量资金的领域（如水务BOT、大型设备租赁）。净水机却并不属于这样的行业，再依据上面的分析可以得出结论：净水机“卖服务”在中国推广不是一件容易的事，或者说没有前途的。当然，服务仍然可以卖，比如现在的第三方服务平台，比如卖了机器以后以顾客能接受的价格包年服务等。但如果想要靠“卖服务”的模式来撬动中国净水机市场的大蛋糕，恐怕并不是一个正解。我们不要忘记了，无论是在以色列以租机一统天下的斯特劳斯，还是在韩国以主妇营销、机器租赁占据了70%以上韩国市场的豪威，在中国都没有掀起大浪，甚至几乎连声响都没有听到。

本文来源： 热泵热水机资讯网